Architecture Maturity Model [AMM]

Om van niets naar volledige integratie van bedrijfsarchitectuur te gaan is behoorlijk ingewikkeld. Invoering vergt investering in mensen en in middelen! Bedrijfsarchitectuur stelt eisen aan kennis, kunde en vaardigheden van organisatie en samenwerkingspartners. Het groeipad van niets naar volledige invoering en gebruik kan het best worden gezien in termen van volwassenheid van de organisatie.
Linda Nelson en Frank Burns publiceerden in 1984 in een artikel1 met de titel High performance programming: A framework for transforming organizations. Dit model (HPP) is uitermate geschikt om de stadia van volwassenheid van een organisatie weer te geven2. In de Nolan Norton studie in 19993 hebben we HPP toegesneden op bedrijfsarchitectuur. Onderstaand de criteria die Nelson & Burns stellen aan de verschillende volwassenheidsstadia.

werken-art6 nelson_burns-nl-515px

HPP benoemt drie stadia van organisatorische volwassenheid, responsief, proactief en high performing. Nelson en Burns stellen dat in de normale situatie een organisatie als responsief begint en doorgroeit naar proactief en (misschien) high performing. In ernstige situaties kan een organisatie door wat voor omstandigheden dan ook ‘verlamd’ raken en daardoor onder het niveau responsief ‘vallen’. Dit vierde stadium wordt reactief genoemd en is dus eigenlijk geen stadium van volwassenheid, maar eerder van onvolwassenheid!

Een tweede model dat we in de Nolan Norton studie hebben gebruikt is het Capability Maturity Model (CMM)4 , van de Carnegie Mellon Universiteit (CMU)5. Het Amerikaanse Ministerie van Defensie wilde hiermee, als opdrachtgever, bij softwareontwikkeling de risico’s kunnen managen op basis van het niveau van ‘volwassenheid’ van onderaannemers.

CMM kent vijf niveaus van volwassenheid, namelijk initieel/chaotisch, herhaalbaar, gedefinieerd, gemanaged en optimaliserend, vaak afgekort tot CMM-1 tot en met CMM-5. Het bij HPP genoemde stadium reactief is bij CMM onderdeel van de eerste fase (chaotisch).

werken-art6-amm-nl-515px

Bij de synthese van HPP en CMM tot AMM hebben we het eerste niveau binnen AMM ‘bewust’ genoemd (AMM-1); binnen HPP is dit onderdeel van het responsieve stadium. De stap daarna, AMM-2, ook onderdeel van het responsieve stadium, noemen we ‘belegd’. De equivalenten van CMM-3 en CMM-4 komen overeen met het stadium proactief binnen HPP en noemen we ‘beproefd’ en ‘beleid’. High performing bij HPP komt overeen met CMM-5 en hebben we ‘begrepen’ genoemd. Het reactieve stadium van HPP komt overeen met een deel van CMM-1 (in de literatuur met ‘chaotisch’ aangeduid), maar noemen wij ‘bevreesd’. Voor het gemak duiden we de verschillende fasen van AMM ook aan als AMM-1 tot en met AMM-5, en de fase ‘bevreesd’ als AMM-0. Een ‘bevreesde’ organisatie heeft ‘angst’ voor bedrijfsarchitectuur. Hoe dat komt is lang niet altijd duidelijk en waarschijnlijk zelden om dezelfde redenen. Echter, wanneer een organisatie bevreesd is voor bedrijfsarchitectuur, dan is het aannemelijk dat dat ook voor andere ontwikkelingen geldt. Daarnaast is het zeker niet zo dat alle organisaties ‘als vanzelf’ AMM-5 bereiken. Dit hangt samen met de langetermijnkeuzes die een organisatie maakt. Dit is geen beperking van alleen grote (of juist kleine) organisaties: schaalgrootte is niet zozeer de beperkende factor. Veel organisaties kunnen redelijkerwijs AMM-3 (beproefd) bereiken en dat is op zich een stabiele en werkbare situatie. Ook is het niet zo dat alle onderdelen van een organisatie zich in één en hetzelfde stadium moeten bevinden. Zo kan het grootste deel van de organisatie AMM-3 hebben bereikt, terwijl een specifiek onderdeel, bijvoorbeeld productontwikkeling, zich op AMM-4 bevindt.

Groei en evolutie van AMM kan op een aantal manieren gebeuren. AMM kan vanaf de werkvloer geïnitieerd worden, vanuit het middelmanagement of vanuit de top van de organisatie. De dynamiek en aard van deze veranderprocessen verschillen sterk en hangen samen met waar en hoe de verandering wordt ingezet. De aanzet kan zelfs van buiten komen en door een andere organisatie ‘afgedwongen’ worden, bijvoorbeeld door een ketenpartner of een toezichthoudende instantie. Bij de invoering van bedrijfsarchitectuur is een aantal generieke rollen betrokken.

werken-art6-roles-nl-515px

De sponsor is de partij die de verandering binnen de organisatie toestaat, stimuleert of ‘gedoogd’. De change agent is degene die de invoering van bedrijfsarchitectuur (of de aanzet daartoe) feitelijk uitvoert. De advocate is de partij die niet zelf in de positie is om bedrijfsarchitectuur in te voeren, maar de potentie inziet en binnen de organisatie de lobby voert om bedrijfsarchitectuur in te bedden. De target moet overtuigd worden van nut en noodzaak van bedrijfsarchitectuur.

Noten:

  1. Opgenomen in Transforming Work: A Collection of Organizational Transformation in John D. Adams (General Editor), ISBN 978-0917917004: http://www.amazon.com/Transforming-Work-Collection-Organizational-Transformation/dp/0917917006, opgehaald op 17 oktober 2014
  2. Het model is generiek en beschrijft niet het gebruik van bedrijfsarchitectuur op zich.
  3. Zie Van der Zee, et al., Architectuur als Managementinstrument: Beheersing en besturing van complexiteit in het netwerktijdperk, Ten Hagen & Stam, Den Haag, 2000.
  4. Zie https://nl.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model, opgehaald op 17 oktober 2014.
  5. Watts Humphrey is de persoon die hiermee is geassocieerd.

Heeft u naar aanleiding van dit artikel vragen of opmerkingen? Neem dan contact op met Digital Knowledge via onze contactpagina.

[Vorige]  [Volgende]  [Terug]
Laatst aangepast op zondag 12 april 2015 12:45
interactie-klant-177px