Bedrijfsarchitectuur in context

Organisaties hebben een belang om te blijven bestaan en hun taak, rol of functie te blijven vervullen. Dit vereist dat de juiste beslissingen genomen worden, op lange, middellange en korte termijn. Het behalen van die langetermijndoelstellingen is nogal een uitdaging. Bij kortetermijnzaken zijn vervolgacties eenduidig en volgen vaak uit het (ontwerp van het) werkproces. Maar hoe langer het duurt om het resultaat te bereiken, hoe groter de onzekerheid over het succes en de te nemen stappen: het kan maanden of zelfs jaren duren voor de gewenste resultaten zichtbaar worden.

Uitvoering van het langetermijnbeleid is uiteindelijk het resultaat van het succesvol uitvoeren van korte- en middellangetermijnactiviteiten. Het is dus belangrijk om te zorgen dat beslissingen daarover passen in het langetermijnbeeld. Wat elke organisatie die planmatig te werk gaat nodig heeft, is een terugkoppelmechanisme om te bewaken dat korte- en middellangetermijnacties het langetermijndoel en en beleid ondersteunen en versterken.

Onderstaand een sterk vereenvoudigde weergave van de samenhang tussen korte-, middellange- en langetermijnbeleid.

werken-art3-framework LMS-NL-515px

In dit artikel maken we een onderscheid tussen intern en extern gerichte terugkoppeling. We noemen dit performance management als het op het interne functioneren is gericht en stakeholder management wanneer dit op externe partijen is gericht. Tezamen noemen we dit performance en stakeholder management (PSM). Geplande veranderingen ‘drijven’ op PSM; zonder iets als PSM geen structurele en effectieve implementatie van het langetermijnbeleid.

Waarom die splitsing tussen interne en externe belanghebbenden? Bij uitvoering van projecten en veranderprogramma’s zijn beide aspecten natuurlijk geïntegreerd. Maar wanneer een organisatie structureel taken en processen uitbesteedt, zoals productie en assemblage, spelen er allerlei aspecten die binnen de organisatie van zelfsprekend zijn, maar bij uitbesteding expliciet geregeld en bewaakt moeten worden. Zeker in die gevallen waarin organisaties in ketens samenwerken bestaat de behoefte om de activiteiten van de partners expliciet in te richten en te monitoren. Voorbeelden zijn contractmanagement, management van de vraag (‘demand management’), maar ook zaken als structurele uitwisseling van informatie. Door het onderscheid tussen interne en externe stakeholders expliciet te maken, kunnen deze activiteiten beter binnen de organisatie belegd worden.

De middellangetermijnactiviteiten vormen het zwaartepunt van PSM en leggen de basis voor verandermanagement. Hier vindt de coördinatie en samenwerking tussen en over bedrijfsonderdelen heen plaats, worden grootschalige veranderprogramma’s geïnitieerd en aangestuurd en worden contractuele afspraken met onderaannemers en samenwerkingspartners aangegaan en gemonitord. Hier slaan kennis, kunde en vaardigheden van de organisatie neer. Hier krijgt innovatie vorm. Dit is de meest logische en ideale plek om de verantwoordelijkheid voor bedrijfsarchitectuur te beleggen.

werken-art3-framework SPM-NL-515px

Door effectieve mechanismen voor monitoring, aansturing en vormgeving te beleggen als verbinding tussen het dagelijkse operationeel handelen en de strategische besluitvorming kunnen organisaties flexibiliteit en wendbaarheid creëren, wat we ook wel ‘Business Agility’ noemen. Bedrijfsarchitectuur vervult daarbij de inhoudelijke rol; project-, programma- en verandermanagement de aansturende.

Heeft u naar aanleiding van dit artikel vragen of opmerkingen? Neem dan contact op met Digital Knowledge via onze contactpagina.

[Vorige]  [Volgende]  [Terug]
Laatst aangepast op zondag 12 april 2015 12:44
interactie-klant-177px